No dia 3 de setembro de 2026, a Câmara e o Senado aprovaram, no mesmo dia, o fim da cobrança do imposto de importação de 20% sobre compras internacionais de até US$ 50 — a chamada "taxa das blusinhas". O texto seguiu para sanção presidencial, tornando permanente uma isenção que o governo já havia instituído por medida provisória em maio.

Na prática, para o consumidor: uma compra de US$ 50 que chegava a US$ 72,29 com o imposto federal e o ICMS passa a custar cerca de US$ 60,24. Algo em torno de R$ 374 para R$ 312.

O ICMS estadual continua, entre 17% e 20% conforme o estado de destino. Só o imposto federal saiu.

Para dimensionar o volume: nos quatro primeiros meses de 2026, antes da mudança, o governo arrecadou R$ 1,78 bilhão em imposto de importação sobre encomendas internacionais, segundo a Receita Federal. Em 2025, foram cerca de R$ 5 bilhões.

E o apelido engana. Essas plataformas não vendem só blusinha. Vendem tênis, bolsa, óculos, bijuteria, cinto, mochila. Quem fabrica acessório está tão exposto quanto quem fabrica camiseta — só não aparece na discussão.

Nas próximas semanas você vai ler muita nota de entidade e muito post indignado sobre isso. Quero escrever outra coisa.

Porque a pergunta que interessa para quem fabrica moda no Brasil não é se o imposto foi justo. É esta: se 20% de imposto era o que segurava a sua operação em pé, você já estava em risco antes de 2024 — e continua depois de 2026.

O número que ninguém está olhando

A Abit fechou 2025 com um dado que diz mais sobre o problema do que a discussão tributária inteira.

Entre janeiro e novembro de 2025, a produção têxtil — a parte da cadeia que faz fio, tecido e malha — cresceu 6,8%. No mesmo período, a confecção — a parte que transforma tecido em peça pronta — cresceu 0,7%. O varejo de vestuário avançou 2%.

Quase dez vezes de diferença entre o começo e o fim da cadeia.

O setor têxtil e de confecção é grande: mais de R$ 220 bilhões de faturamento, 25,7 mil empresas, 1,34 milhão de empregos formais, quinta posição no ranking mundial. O Brasil é o segundo maior produtor de denim do mundo e um dos maiores em malharia.

Mas o elo mais próximo do consumidor final é justamente o que menos cresce. E Fernando Pimentel, diretor-superintendente da Abit, foi direto ao avaliar a virada do ano: o setor entrou em 2026 com ritmo menor do que começou 2025, com desafios estruturais de competitividade e comércio internacional.

Esse recorte é de vestuário. Calçado, bolsa e acessório têm cadeias e entidades próprias — mas entram no país pela mesma porta, com a mesma isenção, disputando o mesmo consumidor. A pressão é a mesma.

Desafio estrutural é a expressão certa. Não é conjuntura. Não se resolve com imposto.

A régua em que você não vai ganhar

Vou ser honesto sobre uma coisa que muita gente do setor evita dizer em público.

A indústria brasileira não perde para as plataformas asiáticas só no preço. Perde também na velocidade.

O modelo delas trabalha com produção sob demanda em lotes pequenos: testa centenas de modelos em quantidade mínima, mede o que vendeu em dias e escala só o que reagiu. É um ciclo de reposição que indústria brasileira nenhuma acompanha — não por incompetência, por estrutura. Aqui, entre decidir produzir e ter o produto pronto para faturar, passam semanas.

Em calçado isso é ainda mais evidente, e falo de quem viveu onze anos dentro disso. Entre desenvolver, aprovar a modelagem, fechar a compra de couro ou sintético, componente e solado, escalonar a grade e passar por corte, costura, montagem e acabamento, não existe ciclo de dias. Existe ciclo de temporada.

Então vamos parar com a conversa de que a fábrica nacional é mais ágil. Não é. Fingir que é só faz o dono perder tempo tentando ganhar um jogo já perdido.

A conclusão não é desanimadora. É libertadora: se você não vai vencer em preço nem em velocidade, pare de disputar nessas duas réguas.

O que sobra? Sobra uma coisa que essas plataformas não fazem — e não é por incapacidade. É porque não faz parte do modelo delas.

A pergunta certa: o que você vende, e para quem

Aqui está a distinção que organiza tudo.

As plataformas asiáticas vendem para uma pessoa. A indústria brasileira vende para um negócio.

O consumidor que compra numa plataforma dessas compra sozinho. Arrisca sozinho, espera o prazo, e se não servir o problema é dele. Ele não precisa de nada além do preço e da foto.

O lojista não. Ele não compra produto — ele compra giro. Giro é a velocidade com que a mercadoria sai da loja e vira dinheiro de volta no caixa. É disso que depende a sobrevivência dele, porque cada peça parada na prateleira é capital dele imobilizado, sem render.

E para comprar giro, o lojista precisa de coisas que uma plataforma de consumidor final não entrega:

  • Saber que o produto que vendeu bem vai ter reposição — que ele consegue pedir de novo o que já provou que funciona, na grade certa.
  • Saber que a marca não vai estar em mais quatro lojas da mesma rua, esvaziando a exclusividade dele.
  • Ter prazo de pagamento compatível com o tempo que a mercadoria leva para girar.
  • Ter alguém do outro lado quando dá problema com grade, com entrega, com produto defeituoso.
  • Ter previsibilidade sobre quando a próxima coleção chega.

Nada disso é velocidade. Nada disso é preço. É relacionamento comercial estruturado.

E aqui vem a parte incômoda: a maioria das indústrias brasileiras também não entrega nada disso. Não porque não queira — porque nunca organizou o comercial para isso. Vende quando o representante consegue, repõe quando dá, e descobre que perdeu um lojista quando alguém comenta na feira.

É por isso que a fábrica perde. Não é a blusinha. É competir numa régua onde ela é fraca, tendo abandonado a régua onde poderia ser forte.

O que é previsibilidade comercial, na prática

Previsibilidade virou palavra de consultor. Vou definir de um jeito que dá para verificar na sua empresa hoje.

Previsibilidade comercial é conseguir dizer, com base em dado e não em torcida, quanto você vai faturar nos próximos 60 a 90 dias — e para quem.

Se você não consegue responder isso agora, sua produção está sendo programada no escuro. E produção no escuro custa das duas formas: você compra matéria-prima a mais e imobiliza capital que poderia estar girando, ou compra a menos e perde a venda do modelo que estava funcionando.

Para chegar lá, alguns conceitos precisam sair do jargão e entrar na rotina. Vou explicar cada um.

Sell-in e sell-out

Sell-in é o que você vendeu para o lojista. É o seu faturamento, a nota que você emitiu.

Sell-out é o que o lojista vendeu para o consumidor final. É a venda de verdade.

A maioria das marcas acompanha só o sell-in. E aí acontece o seguinte: o pedido foi faturado, o dinheiro entrou, parece que deu certo. Só que se aquela mercadoria não saiu da loja, o lojista está com capital parado — e ele não vai recomprar. Você descobre isso na próxima temporada, quando o pedido dele não chegar.

Quem acompanha só o sell-in comemora hoje e leva o susto daqui a seis meses. Quem acompanha o sell-out sabe o que vai acontecer antes de acontecer.

Giro e ruptura

Giro é a velocidade com que o produto sai. Ruptura é a falta: estava vendendo, acabou o número ou a cor, e a venda foi perdida.

Ruptura de um modelo que estava girando é o erro mais caro que existe em moda, porque você perde a venda no único momento em que ela era certa.

Curva ABC

É a separação da sua carteira ou do seu portfólio por peso. Os clientes ou produtos A são a minoria que responde pela maior parte do faturamento. Os C são a maioria que responde por pouco.

Sem essa leitura, você trata todo lojista igual e todo modelo igual — e gasta o mesmo esforço com quem paga a conta e com quem não paga.

Carteira viva

É a sua base de clientes com informação atualizada: quem comprou, quanto, quando, o que, e há quanto tempo não compra.

Se essa informação está no celular do representante e não no seu sistema, ela não é sua. Quando ele sair, ela sai junto.

Forecast

É a previsão de vendas para um período à frente, montada a partir de dado real — carteira, histórico, pedidos em mãos, sell-out do lojista — e não de expectativa.

O forecast é o que liga o comercial à produção. É ele que diz quanta matéria-prima comprar, quanta capacidade programar, quanto capital vai ficar imobilizado e por quanto tempo.

O custo da imprevisibilidade muda conforme a sua estrutura

E é caro nos dois casos.

Se a sua fábrica é verticalizada, com corte, costura, montagem e acabamento dentro de casa, a capacidade instalada é custo fixo. Ela não espera pedido chegar. Sem previsão, você paga a folha inteira num mês de ociosidade e paga hora extra no mês seguinte — e nenhum dos dois aparece como "erro comercial" na contabilidade, embora seja exatamente isso.

Se você terceiriza etapas em facção, o custo é outro: posição na fila. Facção atende primeiro quem avisa volume com antecedência. Quem chega de surpresa espera mais e paga mais caro — e às vezes recebe fora da janela da estação, que é o mesmo que não receber.

Nos dois modelos, a origem do prejuízo é a mesma: a produção sendo decidida sem saber o que o comercial vai vender.

As duas metades: marca e gestão comercial

Aqui está a tese central deste texto.

Marca é o que faz o consumidor procurar o seu produto pelo nome. Gestão comercial é o que transforma essa procura em pedido com data.

Uma sozinha não sustenta a operação.

Marca sem gestão comercial é desejo que não vira pedido. Você constrói reconhecimento, o consumidor pergunta pelo produto na loja, e o lojista não recompra porque ninguém acompanhou o sell-out dele, ninguém percebeu que a grade estava furada, ninguém ligou quando o pedido encolheu. O ativo mais caro de construir está pronto e não é colhido.

Gestão comercial sem marca é esforço para vender commodity. Você organiza ritual, meta, carteira — e continua competindo por preço, porque não tem nada além do preço para oferecer. E competindo por preço, a comparação com a plataforma asiática é inevitável e perdida.

As duas juntas produzem previsibilidade. A marca cria demanda antes do pedido: o consumidor entra na loja procurando. A gestão comercial lê essa demanda, converte em número com data e devolve isso para a produção.

E é por isso que gestão comercial não é custo de vendas. É o que estabiliza a empresa inteira, porque é dela que sai a informação com que a fábrica decide o que produzir.

O que faz, na prática, quem gerencia o comercial de uma indústria de moda

Não é vender. Isso é o que o vendedor e o representante fazem.

Gerenciar o comercial é:

Ler o sell-out dos principais lojistas. Saber o que saiu da loja, não só o que foi faturado. É essa leitura que antecipa a recompra e evita produzir para o estoque do cliente.

Manter a carteira viva e classificada. Saber quem são os lojistas A, quanto cada um representa, e quantos compraram na temporada passada e não compraram nesta. Esse número é o alarme mais barato que existe.

Construir e revisar o forecast. Transformar carteira e histórico em previsão de 60 a 90 dias, que a produção e a compra de matéria-prima usam para decidir.

Estabelecer política de desconto com trava. Definir até onde cada nível pode negociar e qual é o piso por produto — o valor abaixo do qual aquele item não pode ser vendido sem destruir margem. Desconto decidido no ato, sem regra, é o vazamento mais silencioso da indústria de moda.

Rodar ritual de gestão. Reunião semanal com número na mesa, acompanhamento individual de cada vendedor e representante, e cobrança de pendência. Sem ritual, meta é intenção.

Reativar carteira parada. Trabalhar a lista de quem comprou e sumiu, que quase sempre é mais barata de recuperar do que prospectar cliente novo.

Entregar um relatório de uma página por mês para a direção. O número do mês, o número anterior, o que causou a diferença, e o que muda.

O que muda quando isso existe

Traduzindo em consequência de operação, que é o que o dono sente:

Matéria-prima para de dormir. Com forecast, a compra de couro, tecido, componente ou aviamento acompanha a demanda real, e não o palpite da coleção anterior.

A capacidade passa a ser programada. Menos ociosidade num mês e menos hora extra no outro — os dois custam, e os dois vêm da mesma falta de previsão.

O desconto vira decisão de política. Deixa de ser recurso de desespero para fechar o mês.

O lojista que esfria é detectado enquanto ainda dá para recuperar, e não na feira do ano seguinte.

A informação sai da cabeça do dono e do celular do representante e passa a ser patrimônio da empresa.

E o poder de negociação com fornecedor aumenta, porque quem sabe o volume dos próximos 90 dias compra melhor — e essa diferença vai direto para a margem.

O imposto vai e volta. A pergunta permanece.

A alíquota já foi zero, virou 20% em 2024 e voltou a zero em 2026. Pode mudar de novo — a reforma tributária ainda vai incidir sobre compras internacionais a partir de 2027, com a CBS.

Ficar dependente disso é entregar o destino da sua empresa a uma votação no Congresso.

A pergunta que decide o futuro da sua operação é outra, e não depende de Brasília:

O seu produto é procurado pelo nome, ou comparado pelo preço?

Se a resposta for a segunda, o problema não começou com a blusinha e não termina com ela.

E se você não souber responder — se não souber o que o seu lojista revendeu, quantos sumiram na última temporada, ou quanto você vai faturar nos próximos 60 dias — o primeiro passo não é mudar o produto. É enxergar o próprio comercial.

Montei uma avaliação de operação que percorre exatamente esses pontos em três minutos e devolve, na hora, onde está o maior vazamento da sua operação e quanto ele representa em reais — com a conta aberta, premissa por premissa, e referência de mercado declarada.

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Fontes

  • Aprovação da MP 1.357/2026 pela Câmara e pelo Senado em 3 de setembro de 2026: fim do imposto de importação de 20% sobre remessas de até US$ 50 no programa Remessa Conforme.
  • Receita Federal: R$ 1,78 bilhão arrecadados em imposto de importação sobre encomendas internacionais nos quatro primeiros meses de 2026.
  • Abit — Associação Brasileira da Indústria Têxtil e de Confecção: faturamento da cadeia acima de R$ 220 bilhões, 25,7 mil empresas, 1,34 milhão de empregos formais; produção têxtil +6,8% e confecção +0,7% entre janeiro e novembro de 2025; varejo de vestuário +2% no acumulado.

Marcelo Castro é consultor de operações de moda e fundador da INNOVA BOS. Passou onze anos à frente de uma marca de calçados, do sintético ao couro premium, da produção local à exportação para Estados Unidos e Europa, com distribuição em mais de 500 pontos de venda no Brasil.